Firemní kultura na papíře vs. realita. Jak změnit pravidla hry?

„Jsme jedna rodina.“ „Jsme féroví.“ „U nás jsou lidé na prvním místě.“ Podobná hesla najdeme na kariérních stránkách, v pracovních inzerátech i na zdech firem. Jenže psát o hodnotách je mnohem jednodušší než podle nich skutečně fungovat. Firemní kultura se totiž nepozná podle sloganů, ale podle každodenního chování lidí, způsobu rozhodování nebo toho, jak firma řeší problémy. A pokud realita heslům a proklamacím neodpovídá, může růst nespokojenost zaměstnanců, fluktuace, problémy ve spolupráci i ztráta důvěry zákazníků.

Co se v článku dozvíte?

• Proč jsou hesla jako „Jsme jedna rodina“ často jen prázdným marketingovým slibem.

• Jak firemní kultura ovlivňuje spolupráci zaměstnanců, efektivitu procesů i hospodářské výsledky.

• Jak poznat, že firemní kultura nefunguje, a co je potřeba k její změně.

• Jak probíhá změna firemní kultury v praxi a s čím firmám pomáhá SIC Zlín.

„Když někde vidím napsáno, že jsme rodinná firma, lehce mi vstávají vlasy na hlavě,“ říká s nadsázkou Lenka Horáková, jednatelka SIC Zlín. Samotný pojem rodinná firma je podle ní v pořádku. Problém nastává ve chvíli, kdy se začne používat jako univerzální označení společnosti, kde se mají všichni rádi.

„Rodinnou firmu vnímám jako podnik, který se předává z generace na generaci a kde opravdu pracuje několik členů rodiny, kteří zastávají důležité rozhodovací funkce. To je pro mě synonymum rodinné firmy,“ upřesňuje Lenka.

Příjemné vztahy mezi kolegy jsou něco jiného. Ty jsou součástí firemní kultury. A dobrou firemní kulturu může mít rodinný podnik, nadnárodní korporace i firma o dvaceti zaměstnancích.

Nestačí říct: Jsme féroví

Problém s heslem „jsme jedna rodina“ ukazuje podle Lenky na mnohem širší fenomén. Firmy o sobě rády tvrdí, že jsou férové, otevřené, přátelské nebo že jim záleží na lidech. Jenže samotné prohlášení z nich takovou firmu neudělá.

„Ve spoustě případů jde o prázdný marketing. Stejný, jako když si na billboard napíšete vizi a hodnoty, kterými se potom neřídíte,“ upozorňuje jednatelka.

Podobné je to s férovostí. Pokud firmě na webu visí hesla o férovosti, ještě to nic nevypovídá o tom, jak skutečně funguje. Mnohem důležitější je, co přesně pro ni férovost znamená v každodenních situacích. Lenka například vzpomíná na své působení ve stavebnictví, kde byla právě férovost jednou z důležitých firemních hodnot. Nešlo ale o líbivé slovo určené zákazníkům. Hodnota měla konkrétní dopad dovnitř firmy – například na to, jak mají lidé odvádět práci nebo jaké zaměstnance chce firma nabírat.

„Žádná hodnota - to jedno slovo - vás nikdy nezachrání. Pod tím musíte mít minimálně odstavec toho, co si pod ní představujete. Protože když se řekne férovost, každý si pod tím může představit něco úplně jiného,“ vysvětluje Lenka s tím, že teprve, když se hodnota promítne do konkrétního chování a zákazníci nebo zaměstnanci ji začnou sami vnímat, dostává skutečný obsah.

Možná jsme spíš tým přátel než jedna velká rodina

Firemní hodnoty mají ještě jeden důležitý význam. Pomáhají určit, jací lidé do firmy zapadnou.

Jeden zaměstnanec může chtít pracovat od rána do večera a kariéru stavět nade vše. Pro jiného je zásadní rovnováha mezi prací a osobním životem. Jeden chce maximální volnost, druhý potřebuje jasná pravidla a pevně stanovené postupy. Ani jeden přístup nemusí být špatný. Pokud se ale ve firmě potkají lidé se zcela odlišnými očekáváními a firma sama neví, jak chce fungovat, spolupráce začne dříve nebo později skřípat.

Právě proto se mluví o culture fit – souladu člověka s kulturou organizace. A tady Lenka Horáková nabízí možná přesnější přirovnání než oblíbenou „rodinu“.

„Rodinu si člověk nevybírá. Ale přátele si vybrat můžete. Když mám nějaké hodnoty, většinou je mají podobně nastavené i moji přátelé. Rozumím si s nimi, a když něco děláme společně, dokážeme to posunout mnohem dál než s lidmi, kteří to mají úplně jinak,“ uvádí.

Podobně může fungovat firma. Nemusí být jedna velká rodina. Potřebuje ale vědět, na jakých principech stojí, jak chce pracovat a jaké chování podporuje.

Proč měnit firemní kulturu, když firma vydělává?

Pro majitele nebo ředitele může být debata o firemní kultuře příliš abstraktní. Zakázky přicházejí, výroba běží, zákazníci platí. Proč tedy investovat čas do něčeho tak obtížně uchopitelného, jako jsou vztahy, hodnoty a způsob spolupráce?

Protože kultura se podle Lenky Horákové postupně propisuje prakticky do všech firemních procesů: „Konkrétně je to například zrychlení rozhodování. Zlepší se spolupráce mezi lidmi, mezilidské vztahy, řízení je jasnější. Firma je také čitelnější pro kandidáty, kteří se do ní hlásí, a většinou má lepší reference.“

Přidat můžeme i nižší fluktuaci. Pokud lidé vědí, do jaké firmy nastupují, co se od nich očekává a jestli jim její způsob fungování vyhovuje, je větší pravděpodobnost, že v ní budou chtít zůstat.

Dopady se podle Horákové mohou postupně projevit také v ekonomických výsledcích firmy: „Když se zvýší efektivita procesů a rozhodování, nakonec to v hospodářských výsledcích poznáte. Nevýhoda je, že to většinou nepřipíšete tomu, že jste změnili firemní kulturu. Řeknete si třeba, že jsme sehnali nový kšeft. Těžko se to připisuje jedné konkrétní věci.“

Dá se firemní kultura cíleně změnit?

Ano. Rozhodně to ale není otázka jednoho workshopu, nového seznamu hodnot nebo několika hesel na zdi. Impulz ke změně může přijít od zaměstnanců i od managementu. Bez podpory nejvyššího vedení však podle Lenky zásadní změna fungování firmy prakticky není možná.

„Osvícený šéf je základ. Jakákoliv změna, pokud nemá podporu toho nejvyššího, je ve firmě marná. A změna firemní kultury je náročný proces, takže potřebujete nejen podporu jednoho ředitele, ale ideálně celého vedení,“ je přesvědčena Lenka.

Zároveň není nutné, aby nové hodnoty a pravidla jednoduše sepsal management a oznámil je zaměstnancům. Některé firmy postupují shora dolů, jiné zapojují do procesu lidi napříč organizací a skládají výslednou podobu kultury z jejich zkušeností a pohledů.

První krok ke změně? Zjistit, jak na tom skutečně jste

Ještě předtím, než vedení začne definovat novou kulturu, potřebuje vědět, jak firma funguje dnes. A právě tady bývá pohled zevnitř problematický. Majitel vidí firmu jinak než management. Vedoucí výroby jinak než člověk u stroje. Dlouholetý zaměstnanec může mít úplně jinou zkušenost než nováček.

„Zevnitř se to zjišťuje strašně těžko, protože když to svěříte komukoliv z firmy, vždycky je na některé straně barikády a bude do toho vnášet svůj pohled,“ vysvětluje Lenka.

V SIC Zlín proto při analýze firmy nespoléhají pouze na dotazníky. Upřednostňují osobní rozhovory.

„V osobním rozhovoru se můžu doptat do detailu. Vidím, jakého člověka mám proti sobě, vidím jeho emoce. Ten obrázek je úplně jiný než z dotazníku,“ popisuje Lenka a dodává: „Vždycky mluvíme s celým vedením, s klíčovými lidmi ve firmě, ale také třeba s uklízečkou nebo dělníkem od stroje. Potřebujeme mít obrázek kompletní, ne jen z jednoho úhlu pohledu.“

Konzultant nemůže změnu udělat za vás

Výsledkem analýzy by neměl být stostránkový dokument do šuplíku. Má pojmenovat, co ve firmě funguje, co nefunguje a kde jsou největší příležitosti ke změně. Na něj může navázat akční plán. „Je důležité, aby si vedení z analýzy vybralo to, co považuje za důležité. Jen tak tomu dá energii. Není to tak, že bychom přišli a řekli: udělejte toto, toto a toto. Pokud to není jejich priorita, stejně to nebude fungovat.“

Při podobných projektech funguje tým SIC Zlín jako mentor a průvodce: přináší zkušenosti z jiných firem, pomáhá nastavit postup a držet směr. Samotné úkoly ale musí převzít lidé uvnitř organizace.

Z firmy, kde všichni dělali všechno, mezi světovou špičku

Že systematická změna nemusí zůstat jen na papíře, ukazuje zkušenost Lenky Horákové s jedním z klientů SIC Zlín.

Když konzultanti do firmy přišli, podnik fungoval, ale role a procesy nebyly dostatečně jasné. „Všichni dělali tak trochu všechno,“ popisuje Lenka výchozí situaci. Analýza ukázala, že je potřeba lépe rozdělit odpovědnosti, nastavit finanční plánování a rozpočty a upravit také HR – od náboru přes adaptaci nových zaměstnanců až po jejich vzdělávání.

Změna zabrala přibližně dva roky. Firma následně požádala o certifikaci v rámci standardu Investors in People a při hodnocení implementace se dostala mezi pět nejlepších firem na světě.

Co bylo pro úspěch rozhodující? „Klíčová byla spolupráce vedení. Projekt dopadl dobře právě proto, že celé vedení změnu chtělo a dalo jí zelenou,“ uvádí Lenka.

Změna bolí. A chvíli budete muset dělat víc než dřív

Měnit zaběhnuté fungování firmy není pohodlné. Vedle běžných zakázek, zákazníků, výroby a každodenních problémů přibydou workshopy, nové úkoly, nastavování procesů nebo změny odpovědností.

„Každá změna bolí. Pokud chci něco změnit, musím tomu dát energii navíc. Firmám vždycky říkáme, že pokud tu změnu chtějí, musí nějakou dobu vydržet a dělat víc, než byly zvyklé. Benefit přijde potom, až budou věci nastavené.“

Častým problémem bývá také počáteční nadšení. Po prvním workshopu chce management vyřešit během několika týdnů všechno. Jenže firma se během transformace nezastaví. „Musíme je brzdit a připomínat jim: Nezblázněte se, pořád ještě musíte vyrábět. Vaše běžná práce vám zůstane,“ říká jednatelka.

I proto je změna firemní kultury během na dlouhou trať. Potřebuje realistický plán, jasné priority a vedení, které u ní vydrží nejen v okamžiku počátečního nadšení, ale i ve chvíli, kdy začne být nepohodlná.

Firemní kultura není to, co o sobě říkáte

Můžete o sobě napsat, že jste jedna rodina. Že jste féroví. Že máte otevřenou komunikaci a lidé jsou pro vás na prvním místě.

Skutečná firemní kultura se ale ukazuje jinde. V tom, jak se ve firmě rozhoduje. Jak spolu lidé mluví. Jak se řeší chyby. Koho přijímáte, koho povyšujete a jaké chování tolerujete. Jak vedení reaguje na kritiku. A nakonec i v tom, jak firmu vnímají její zaměstnanci a zákazníci.

Pokud mezi tím, jakou firmou chcete být, a tím, jak dnes skutečně fungujete, vznikla mezera, nezačínejte novým sloganem.

Začněte tím, že zjistíte, co se ve firmě opravdu děje.