Kontrola není nedůvěra. Je to základ manažerské práce
Slovo „kontrola" má v byznysu často pachuť dozoru a nedůvěry. Přitom je to přesně naopak – bez kontroly nenastavíte spravedlivé odměňování, nepoznáte, kdo tým skutečně táhne, ani si jako manažer neušetříte spoustu zbytečné práce. Kde je tedy hranice mezi zdravou kontrolou a mikromanagementem, který firmě spíš škodí?
V článku se dozvíte:
proč je kontrola nutnou podmínkou spravedlivého odměňování,
jaký je rozdíl mezi kontrolou, která tým motivuje, a tou, která ho ničí,
kde je hranice mezi alibismem a zdravou kontrolou,
proč kontrola nemá „přeskakovat" přes hierarchii.
Odměna je vždycky výsledkem kontroly
„Pokud nekontroluju, nemůžu spravedlivě odměňovat. Protože když nevím, jak kdo pracuje, nemůžu jej ohodnotit a nikdy zisk nerozdělím férově,“ říká Lenka Horáková, jednatelka SIC Zlín. A dodává, že tenhle mechanismus vidí v praxi u klientů opakovaně: tam, kde o prémiích rozhoduje jenom ředitel bez reálného přehledu o výsledcích jednotlivých lidí, se odměna nakonec neřídí výkonem, ale tím, kdo se umí připomenout.
Jinými slovy – prémii často nedostane ten, kdo dře poctivě a potichu, ale ten, kdo přijde do kanceláře a nahlásí, co udělal. Svědomití lidé, kteří si dělají svou práci a neumí se „prodat", tak bývají přehlíženi. Paradoxně právě absence kontroly vytváří ten nejnespravedlivější systém odměňování, jaký si dovedete představit.
Dva úplně jiné druhy kontroly
Zastavme se u rozdílu, který podle Lenky rozhoduje, jestli kontrola týmu pomáhá, nebo škodí.
„Je úplně jiné, když stojím někomu za zády a říkám mu, proč to má tady červené, když to má být oranžové, než když řeknu: Tady to udělej a pak mi ukaž výsledek. Podívám se a řeknu: Tohle je dobré, tohle super, tohle se mi nelíbí," popisuje.
První přístup je mikromanagement, který lidi vysává a bere jim chuť do práce. Ten druhý je zdravá kontrola výstupu – dává prostor udělat věc po svém a zároveň zajišťuje, že se práce nikam neztratí.
A tam, kde se dá výkon změřit, je to podle Lenky ještě jednodušší: „Jako manažer si hodně ušetřím práci, když vím, zjenodušeně obrazně řečeno, kolik zaměstnanec vyrobil dobrých a kolik špatných kusů." Kontrola založená na datech není o nedůvěře, je o efektivitě.
Jak kontrolu vnímá tým, když je nastavená správně
Možná se ptáte, jak tohle nastavení vypadá z druhé strany – z pohledu člověka, kterého kontrolujete. Lenčina zkušenost je jasná: „Můj tým ví, že se na jeho práci dívám a případnou chybu odhalím. Nejde o nedůvěru, je to běžný proces. A upřímně, já jsem za něj sama ráda. Víc mě stresuje vědět, že po mně práci nikdo nezkontroluje a já bych mohla udělat chybu. Jsme jenom lidi."
Tahle věta je podle ní zobecnitelná na celou firmu: dobrý manažer se musí umět spolehnout na své lidi, ale zároveň by měl každý zaměstnanec vědět, že jeho výstup ještě někdo zkontroluje.
Kde končí zdravá kontrola a začíná problém
I tak ale existuje tenká hranice, jak Lenka zdůrazňuje. Doporučuje sledovat, jestli:
Kontrola nesklouzává k alibismu. Jak to vypadá? Manažer „všechno zkontroluje" jenom proto, aby měl formálně splněno, ne proto, že v tom vidí skutečný smysl. Poznat, kdy je kontroly příliš, je podle Lenky přímo definicí dobrého manažera: rozliší, kdy je chyb moc a přichází čas zasáhnout, i kdy je lepší nechat lidi pracovat.
Kontrola neprotíná hierarchii. Jak to vypadá? Pokud jste manažer většího oddělení a máte pod sebou vedoucího dalšího týmu, nemá smysl chodit rovnou za jeho lidmi. „Primárně by každý měl kontrolovat své přímé podřízené. Je to úplný mor firem, hlavně těch menších, kdy majitel jde přímo do výroby a začne úkolovat lidi, které nemá v přímé kompetenci,“ varuje Lenka. Nadřízený sice může – a měl by – mít přehled o provozu jako celku, ale řešit práci konkrétních lidí má vždycky přes jejich přímého vedoucího. Jinak hrozí chaos, zmatek v úkolech a narušená důvěra v celou hierarchii.
Co když manažer neumí kontrolu ukočírovat
A co manažeři, kteří si s vlastní potřebou kontroly neumí poradit a chtějí mít pod palcem úplně všechno? „Pak to nejsou dobří manažeři,“ odpovídá Lenka bez váhání. Podle ní se to ve firmě projeví hned na několika místech:
Firemní kultura. Lidé cítí neustálou nedůvěru, bez ohledu na to, jestli pracují dobře, nebo špatně. Svědomití a samostatní zaměstnanci z takového prostředí často odcházejí jako první.
Propast mezi vedením a týmem. I lidé, kteří přehnanou kontrolu snesou, si mezi sebou povídají a styl práce manažerů komentují. Vzniká odstup, který brání sounáležitosti a společnému cíli.
Špatně investovaný čas manažera. Kontrola, která nemá pro firmu žádnou přidanou hodnotu, jen odebírá čas, který by měl manažer věnovat vlastní práci.
Řešení nikdy není univerzální. Vyžaduje dobrou znalost lidí v týmu, celé firmy i jejích procesů a schopnost najít, co bude fungovat právě tady a teď.
Kontrola má svůj smysl. I své meze
Firma se bez kontroly neobejde. Bez ní nelze spravedlivě odměňovat, poznat, kdo skutečně pracuje, ani si manažer ušetřit práci. Otázka, kterou by si podle Lenky Horákové měl položit každý majitel firmy i manažer na jakékoliv úrovni, zní: kontroluji proto, že to firmě přináší hodnotu, nebo proto, že si nedokážu představit, že by lidé fungovali beze mě?
Komentáře