Co nepatří na nástěnku: 3 typy informací, které by šéf neměl pouštět dál

Ne každý nápad, číslo nebo “špek” ze zákulisí je dobré poslat dál. Otevřenost patří sice k velkým trendům, může ale narazit na nepřekročitelnou hranici. Nejčastěji ji staví obavy majitelů a manažerů, že zaměstnancům poskytnou informací zbytečně moc. Skutečný problém ale bývá jinde: největší škody napáchá chybějící kontext, špatné načasování a emoce, které sdělení vyvolá.

Co se v textu dozvíte:

• Jaké 3 typy informací by měl každý šéf raději nechat za dveřmi své kanceláře.

• Proč není problém v „moc informacích“, ale v jejich kontextu, načasování a formě.

• Jak mluvit o nepříjemných tématech (ztráta, problémy, změny), aby místo paniky vznikla důvěra.

• Jak v praxi nastavit zdravou míru otevřenosti a nenechat ve firmě vznikat fámy.

Tohle je lepší nechat za zavřenými dveřmi

Mnoho majitelů a ředitelů má, pokud jde o sdílení informací, v hlavě jakousi bariéru: Když budu moc otevřený, lidi se vyděsí, začnou spekulovat, nebo ztratím autoritu.

Ve skutečnosti nejde o množství informací, ale o to jaké informace, v jaké fázi a jakým způsobem do firmy pouštíte.

Lenka Horáková, jednatelka a HR ředitelka SIC Zlín, to shrnuje lakonicky: “Někdy stačí jedna nevhodně vypuštěná věta a vznikne problém, který firma žehlí týdny.”

Do volného firemního prostoru firmy proto raději nepouštějte:

1. Nehotové nápady a nejisté plány

První skupinou jsou všechny „čerstvé“ myšlenky, které ještě nemají spočítaný dopad, plán ani jistotu realizace.

„Občas se stane, že ředitel na schůzce se zaměstnanci uvede nějakou svou myšlenku, svůj plán, ale je to zatím velmi čerstvé, nedomyšlené. Za dva dny, za týden dojde k tomu, že se plán ukáže jako nereálný, jenomže ve firmě už má nejméně tři lidi, kteří se pro něj nadchli,“ říká Lenka.

Typický příklad: „Všichni dostanete prémie, je velká zakázka.“ Zakázka ale nakonec neprojde. Důvod může být objektivní, ale důvěra je pryč. Zaměstnanci slyší jen: „slíbili a nesplnili“.

Co s tím: Nápady sdílejte až ve chvíli, kdy máte aspoň základní propočet, termín a podmínky. Všechno předtím patří na interní poradu vedení, ne na firemní nástěnku.

2. Pochyby a osobní nejistota

Do druhé oblasti patří pochyby a vnitřní nejistota. Vedení má samozřejmě právo tápat, není ale dobrý nápad přenášet tenhle pocit na celý tým.

Rozdíl je mezi tím být upřímný a být paralyzující. Věta typu „je to těžké, ale víme proč a víme, co s tím“ je něco úplně jiná než „no, uvidíme, snad se to nějak povede“.

Typický příklad:

Na poradě před celou firmou zazní: „Všude je to teď špatné, já vlastně nevím, jak se rozhodnout, uvidíme, snad se to nějak povede.“ Bez vysvětlení příčin a bez náznaku dalšího postupu takové sdělení jen znásobí nejistotu v týmu.

Co s tím: Lidé potřebují vidět, že vedení má aspoň rámcový plán. Nejistotu můžete pojmenovat – ale vždy s tím, co pro řešení děláte.

3. Drby, citlivé údaje a informace vytržené z kontextu

Do třetice zmiňme informace, které porušují etiku nebo soukromí, ať už jde o zaměstnance, nebo klienty.

„Pokud vidíme dovnitř jiných firem, musíme se vždy snažit o diskrétnost… Držet se etického kodexu a nešířit interní informace třetích stran pro sebe,“ upozorňuje Lenka.

Stejně tak do firemní komunikace nepatří osobní věci, tedy zdravotní stav, rodinné problémy, konflikty. Ani „zajímavý drb z jiné firmy“, který vytržený z kontextu vytváří zkreslený obraz klienta.

Typický příklad:

Majitel mezi řečí pronese: „U jednoho našeho zákazníka je to teď úplně v rozkladu, sotva platí faktury.“ Z věty vytržené z kontextu si zaměstnanci rychle odvodí, že klient je nespolehlivý partner a podle toho k němu začnou přistupovat, i když realita může být podstatně složitější.

Co s tím: Stanovme si základní filtr - Pomůže tahle informace firmě nebo týmu lépe fungovat? Pokud je odpověď ne a jde jen o zajímavost, drb nebo citlivý detail, nemá v interní komunikaci co dělat.

Co by se naopak mělo říkat nahlas

Samozřejmě existuje mnohem víc záležitostí, o kterých byste ve firmě rozhodně mluvit měli.

Nezapomínejte komunikovat …

Stav firmy, vždy s kontextem

Martin Vančura, jednatel a finanční ředitel SIC Zlín, popisuje dilema, které řeší celá řada společností: „Třeba v případě, že je firma sedm měsíců ve ztrátě. Finanční ředitel si může snadno říct – není to pro lidi demotivující? Nevyvolá v nich takové sdělení obavy, nezačnou se poohlížet po jiném zaměstnání?“

Klíč je v kontextu. Číslo samo o sobě může vyvolat paniku. Číslo + vysvětlení + plán ale můžou lidi naopak aktivizovat.

Stačí doplnit, proč je ztrátovost tak dlouhá, co pro nápravu situace v nejbližších týdnech uděláte a co to v delším horizontu znamená pro pracovníky. 

Směr firmy a role jednotlivce

Zaměstnanci by měli rozumět nejen tomu, jak si firma stojí dnes, ale hlavně kam míří a jak k tomu sami přispívají.

„Každý pracovník musí znát celkové cíle firmy, musí znát i své osobní cíle. A měl by vědět, jak on osobně k tomu společnému cíli přispěje,“ popisuje Lenka.

KPI a čísla proto nestačí jen přicvaknout na nástěnku nebo zveřejnit na intranetu. Je důležité lidem ukázat, jak je ovlivňují a co mají společného s jejich prací a výplatou.

Jak najít zdravou míru informací

Mezi kulturou „všechno je tajné“ a opačným extrémem „všechno všem“ leží prostor, kde komunikace firmě skutečně pomáhá. Neexistuje univerzální návod, platí ale několik praktických principů, na které se vyplatí myslet pokaždé, když se chystáte něco oznámit.

Ptejte se lidí, ale nespokojte se s první odpovědí

Ve spoustě firem se opakuje stejný scénář: My nic nevíme versus my vám přece všechno říkáme.

„Obecně všichni zaměstnanci říkají, že s nimi vedení nekomunikuje, nebo komunikuje málo. Lidem v klíčových pozicích proto doporučujeme, ať se ptají, o čem konkrétně chtějí pracovníci vědět, co jim v komunikaci chybí,“ popisuje Martin Vančura.

Pokud taková otázka selže, je na místě mluvit o konkrétní práci, ne o informacích obecně.

Nezahlcujete, vybírejte jen podstatné

Dalším rizikem může být informační smog. Vedení, které chce být otevřené, předá zaměstnancům téměř všechno: detailní výsledovky, složité tabulky, celé reporty.

„Možná by stačilo říct: jsme ve ztrátě 200 tisíc, protože jsme nesplnili tržby plánu o 2 miliony, ale děláme to a to a mělo by to být lepší,“ doporučuje Martin.

Místo pěti stránek excelů je často lepší jedna jasná zpráva: Co se děje – proč – co s tím – co to znamená pro vás.

V tomhle může pomoci i technologie. Jak zmiňují jednatelé SIC Zlín, AI nástroje dnes zvládnou z hodinového jednání nebo dlouhého textu udělat srozumitelný výcuc pro zaměstnance.

Forma je stejně důležitá jako obsah

Stejné sdělení může v různých skupinách lidí vyvolat úplně jinou reakci.

„Kdybych vypustila jenom zprávu, že ztráta je půl milionu za první pololetí… Management má průběžné výsledky a tato zpráva ho nepřekvapí, ví jak vznikla a jak z této situace ven. Ale třeba lidi ve výrobě tomu vůbec rozumět nebudou a může vzniknout panika a spousta fám,“ říká Lenka Horáková.

Proto nestačí jen „pustit čísla do éteru“. Stejně důležité je zvolit správný okamžik, formu a jazyk, kterému rozumí konkrétní cílová skupina – board, mistr výroby i dělník na směně potřebují ten samý obsah podat jinak. Ale vždy potřebují znát kontext.

Chcete v komunikaci se svými  lidmi změnit chaos v důvěru, ale nevíte, kde začít? V SIC Zlín máme zkušenosti z desítek firem, ve kterých jsme pomáhali propojit čísla, lidi a srozumitelnou komunikaci vedení směrem dovnitř firmy.

Ozvěte se nám. Podíváme se na vaši současnou praxi, pojmenujeme rizika a společně nastavíme takový způsob sdílení informací, který bude fungovat pro vás i vaše zaměstnance.